• Stikkord

Hva er egentlig resultatorientering?

Opptattheten av resultater og resultatorientering innenfor utviklingspolitikken er større enn noensinne. Det er vanskelig å være uenig i at dette er viktig og riktig. Men hva innebærer det egentlig?

Enkelt sagt bygger konseptet på en årsak-virking sammenheng mellom elementer i en resultatkjede –mellom det som kalles input (penger og andre ressurser), process (aktiviteter, som f.eks. utdanning), output (det som produseres, som f.eks. antall elever som gjennomfører skolegang), outcome (konsekvensene, som f.eks. økte muligheter for arbeid og inntekt for de som har gjennomført utdanning) og impact (den langsiktige effekten, som f.eks. bedre levekår). Logikken er at planleggingen går fra høyre til venstre med utgangspunkt i det man ønsker å oppnå (outcome) og deretter at man finner ut hvilke output, prosesser og input som er best egnet for å oppnå dette. Resultatene etterspores så fra venstre til høyre, med feedback eller tilbake-rapporterings sløyfer for å sikre forbedring underveis.

Konseptet er altså ganske enkelt og likefram. Men erfaringene fra mer enn 40 år med prøving og feiling viser at gjennomføringen byr på utfordringer. Hovedgrunnen er at resultatorientering er noe langt mer og annet enn en teknisk utfordring. Vellykket gjennomføring forutsetter fundamentale endringer i hvordan en organisasjon ledes og arbeidet foregår.

vellykket resultatorientering forutsetter kombinasjon av en ledelsestilnærming og et sett av virkemidler for strategisk planlegging, resultatoppfølging, evaluering, rapportering, organisasjonslæring og organisasjonsutvikling.

Resultatorientering, som opprinnelig ble utformet innenfor privat sektor, ble for alvor oppdaget i offentlig sammenheng på 1970-tallet gjennom den såkalte «management by objective (MBO)» tilnærmingen. MBO kom som en reaksjon på regel- og prosedyre orienteringen som dominerte offentlig sektor. MBO understreket behovet for å utforme målsettinger og identifisere indikatorer. Gjennom 70- og 80-årene ble denne tilnærmingen videreutviklet med metoder for programutforming, måling og evaluering. Mange av disse metodene hentet sin inspirasjon fra ingeniørvitenskap og liknede disipliner, var forholdvis rigide i sin utforming og mest fokusert på output nivået.

På slutten av 1980 ledet OECD an i å utvide perspektivet med å rette fokus på kvalitetskontroll og kvalitetssikring. ISO akkreditering, total quality management og utforming av service standarder var noen av metodene som ble benyttet. På 1990 tallet fant mye av dette sin form innenfor omfattende offentlige reformer, der «new public management» og tilsvarende orienteringer fikk stor oppmerksomhet. Reformene kom som en følge av budsjettinnstramninger, sterk kritikk av offentlig sløsing og svak brukerorientering. Særlig omfattende var reformprosessene i Australia, New Zealand, UK og Canada. Innenfor utviklingspolitikken kom resultatorientering høyt opp på agendaen i forbindelse med utformingen av tusenårsmålene og gjennomføringen av høynivåmøtene om bistandseffektivitet på begynnelsen av 2000 tallet.

En av de vanligste fallgruvene er at man overvurdere betydningen av metoder, systemer og målinger og undervurderer de organisatoriske og ledelsesmessige utfordringene.

Mulighetene og begrensningene knyttes til resultatorientering er godt dokumentert i en omfattende litteratur om erfaringene gjennom disse årene. Denne litteraturen peker særlig på at vellykket resultatorientering forutsetter kombinasjon av en ledelsestilnærming og et sett av virkemidler for strategisk planlegging, resultatoppfølging, evaluering, rapportering, organisasjonslæring og organisasjonsutvikling. En god og felles forståelse av hva man ønsker å oppnå (outcome) er helt avgjørende. Det er også viktig å forstå at oppnåelse av outcome avhenger av både det man selv kan bidra med, og andre faktorer man ikke selv kan kontrollere. Godt lederskap, bred medvirkning, velutviklet partnerskap, brukerorientering og vilje til læring er viktige ingredienser.

En av de vanligste fallgruvene er at man overvurdere betydningen av metoder, systemer og målinger og undervurderer de organisatoriske og ledelsesmessige utfordringene. Det er en rekke eksempler på at man forsøker å gjøre alt samtidig og ender opp med tunge og upraktiske systemer. Andre vanlige fallgruver knytter seg til overfokusering på indikatorer, måling og aggregering og mangelfull forståelse av kontekst og organisasjonskultur. Det er helt avgjørende at man har en god forståelse av nødvendigheten for skrittvis utvikling, av de ulike virkemidlene (planlegging, resultatmåling, evaluering og bruk av resultater) og av hvordan de henger sammen.

I klartekst kan det formuleres som tre lærdommer;

  1. Vellykket implementering av resultatorientering koster tid og ressurser. Man må tilpasse seg den konkrete situasjonen og sørge for at alle deltar, også for å ta hensyn til at ledere og ansatte skiftes.
  2. Det krever en ledelse som hele tiden er mest opptatt av hva man søker å oppnå og ikke så opptatt av aktiviteter og virkemidler. Dyktige medarbeidere må få ansvar og stimuleres til kreativitet. Det betyr ofte at måten organisasjonen fungerer på må endres.
  3. Tenkningen må stadig utvikles. Resultatorientering krever en dynamisk tilnærming. Det er ikke ett system som fanger alt.

Innføring av resultatorientering er altså ikke en enkel løsning på kompliserte utfordringer. Erfaringene viser at resultatorientering enten kan bli et virkemiddel som bidrar til å fremme kreativitet, styrke læring og bidra til kostnadseffektivitet og resultatoppnåelse eller et nytt lag med byråkratiske ordninger og rigide krav med lite troverdig rapportering.

 

 

 

Skribent

Per Øyvind Bastøe
Per Øyvind Bastøe Avdelingsdirektør på Evalueringsavdelingen


Debatt

Har du kommentarer til saken? Engasjer deg her!